Рассказами об успехах этого великого менеджера исписаны горы бумаги. Размах инициированных им изменений и достигнутых результатов, помноженный на масштаб GE, поражает воображение. Отсюда резонанс, круги на воде, которые до сих пор многих накрывают с головой. Я не исключение. Только мне кажется, что, пытаясь докопаться до истины, мы упустили что-то важное, возможно, самое главное.
На основе многочисленных оценок и выводов экспертов и аналитиков были выделены несколько принципов, которыми якобы руководствовался Джек Уэлч. Если объединить их, получится список из нескольких десятков пунктов. Не понятно только, что с этим списком делать практикующим менеджерам. С чего начать? И в чем все-таки секрет Джека Уэлча?
Я же предлагаю взглянуть на эту историю под другим углом: рассмотреть не механику процесса, а личность и все, что имеет к ней отношение: характер, темперамент, морально-этическую составляющую ― всеобъемлющее внутреннее «я». Ведь, проходя мимо слепого нищего, мы кладем в его шляпу долларовую банкноту не потому, что всем нам хорошо знаком этот процесс, — так поступать велит нам внутреннее «я». И благодаря все тому же внутреннему «я» мы можем изменить последовательность действий: забрать доллар из шляпы (слепой все равно ничего не заметит) и положить себе в карман. На первый взгляд, анализ изменившегося процесса позволяет получить полное представление о сути происходящего: качествах личности, ее целях (помочь слепому — себе), действиях личности (брать — давать) и результате (количество кэша в шляпе). Но ровно до тех пор, пока кто-то из нас, положив в шляпу доллар, не заберет оттуда ловким движением руки 10-долларовую банкноту. В этом слабость процессного подхода: не всегда по действиям человека можно понять суть происходящего. А ведь есть еще среди нас и те, кто дает доллар лишь с одной целью — чтобы специально нанятый папарацци запечатлел его «щедрость» и рассказал о ней всему миру.
Джек Уэлч ― «Нейтронный Джек», «Самый жестокий босс Америки»
В первую очередь нужно обратить внимание на то, в каких условиях Джек Уэлч затеял масштабные преобразования. В начале 1980-х GE была ничем не хуже других компаний. И никто из аналитиков Уолл-стрит не мог назвать ее проблемной. А Джеку Уэлчу «не сиделось», и он начал выворачивать и перетряхивать огромный механизм 400-тысячной GE. Что послужило толчком? Почему он начал этот процесс?
Второе ― суть изменений, в ходе реализации которых Джек Уэлч и получил прозвища, вынесенные в подзаголовок. Ведь поначалу все преобразования сводились к самой масштабной в корпоративной истории зачистке. Из 118 тысяч сотрудников, уволенных к 1985 году, только 37 тысяч трудились в проданных подразделениях, остальных элементарно уволили, включая парней, занимавших 20 уровней управления GE из 29.
Третье ― откуда такое яростное нежелание присоединиться к «дружной команде» коллег в центральном офисе? В 1973 году, получив соответствующее назначение, Джек Уэлч должен был занять кабинет в центральном офисе в Фэрфилде, но он уговорил Герма Вайсса и остался в Питтсфилде, еще на пять лет отсрочив «приятное общение» с парнями из ЦО. Джек Уэлч в своей книге так отвечает на эти вопросы: «…Я старался не бросать открытый вызов бюрократической системе, но из-за особенностей моего поведения некоторые руководители в центральном офисе воспринимали меня как угрозу… Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускное добродушие»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину… Я без должного уважения относился к правилам поведения в компании и часто проявлял нетерпимость, особенно в отношении людей, которые не добивались нужных результатов».
И это принципиальный момент. Нетерпимость. Нетерпимость к помыслам и целям подчиненных и коллег; нетерпимость к некоторым морально-этическим ценностям и способностям коллег. Здесь стоит отметить, что само слово «нетерпимость» лишь политкорректное прикрытие нашего бешенства (аффекта). Мы поднимаем окурок, валяющийся рядом с урной, не потому, что это «нетерпимо», а потому что это просто бесит! Бесит настолько, что заставляет некоторых ежедневно мыть свою машину: и в дождь, и в слякоть. Ну вы знаете таких.
Но это еще не все. В нас столько всего вызывает бешенство, что для подсчета не хватит пальцев рук. Нас бесит Боб, целыми днями слоняющийся без дела по офисным кабинетам и мило воркующий с их обитателями. И бесит нас это только потому, что все в офисе знают: три раза в неделю Боб играет в теннис с Боссом. Нас бесит Джон, который не в состоянии добиться требуемого результата. И бесит он нас не своей «импотенцией», а тем, что он протеже Боба. Апогей нашего бешенства приходится на очередное совещание, когда Босс спускает на нас всех собак. Не на Боба или «импотента» Джона, а на нас! Наше бешенство доходит до точки кипения: мы готовы разнести всех к чертовой матери и орать во все горло! И мы орем. Дома. А после, аккуратно намотав свое «бешенство» на кулак, перевязываем его веревочкой и покорно кладем во внутренний карман. Завтра в 9:00 надо быть в офисе. Такого рода «бешенство» нас не интересует. Нам интересно только то, что мы не в состоянии подавить или не хотим подавлять ни под каким предлогом. Даже перед лицом смерти.
Да, именно смерти. В корпоративной жизни «смерть» ― это увольнение. Как и в обычной жизни, в корпоративной жизни «умереть» можно по-разному. Естественная «смерть» ― выход на пенсию. «Убийство» — тебя увольняют или убирают. «Самоубийство» ― ты уходишь сам, как правило, без каких-либо нареканий со стороны руководства.
Нам интересен последний вид «смерти» ― «самоубийство». Самый редкий ее вид и самый загадочный. И «смерть» мы взяли неспроста, ведь только перед лицом смерти можно с отчетливой ясностью понять, насколько вас что-то бесит и насколько вы не готовы с этим мириться.
Из книги Джека Уэлча мы знаем, что до его назначения CEO в 1981 году он как минимум дважды «нажимал на курок». И мы знаем, как минимум одного «самоубийцу», которого остановил лично Джек Уэлч, ― это Ларри Боссиди. Неужто вы не вспомните таких «самоубийц»? Тех, кого вы провожали сочувственным взглядом, а ваш коллега при этом задавал вопрос: «Вот чего он уходит? Он же классный специалист и отличный руководитель…»
Вернемся к причинам изменений, затеянных Джеком Уэлчем. Теперь оценка его действий немного упростилась. Что послужило толчком? Известная нетерпимость: что-то его очень бесило, кто-то очень ему не нравился. Теперь вы знаете, что бесило его это настолько сильно, что он не мог или не хотел подавлять это бешенство. Напротив, он выпускал его наружу: «…Я первым признаю, что на раннем этапе своей карьеры иногда избавлялся от сотрудников под влиянием порыва».
Почему он все-таки инициировал изменения? Мы ведь понимаем, что Джек Уэлч не идиот и осознавал все риски, связанные с кардинальной переделкой огромного механизма GE. Знал он и о том, что ждет его в случае неудачи ― «смерть» (увольнение). А может ли «самоубийцу», уже нажимавшего на спусковой крючок, остановить страх смерти? Глупый вопрос, правда?
Остается неясным только один момент: что из себя представляли те парни, от которых избавлялся Джек Уэлч? Ведь он не просто резал cost, он проводил предварительную селекцию, сортируя людей по классам: «Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам…» И если вспомнить не единственный случай с Ларри Боссиди, которого «Нейтронный Джек» уговаривал (!) остаться, то мы получаем как минимум два класса людей: те, кто непременно должен остаться в компании, и те, кто непременно должен ее покинуть.
Ларри Боссиди и Джек Уэлч ― одного поля ягоды. И их действия похожи как две капли воды. Это легко проверить. В 1991 году Ларри Боссиди принял увядающую AlliedSignal. И что он сделал в первую очередь, кроме увольнения 27 тысяч (!) сотрудников? «Конечно, были менеджеры, которые, как я думал, должны остаться… У них были хорошие идеи, и они знали, как их представить, но они не были готовы к исполнению. Поэтому мы попытались помочь им встать на ноги, давая щедрые выходные пособия… Следующим шагом было активное привлечение более способных людей ― сотни из них ― не только для управления нашим бизнесом, но и для обеспечения того, чтобы мы могли развивать талантливых лидеров в будущем… За первые два года от 30% до 40% своего рабочего времени я посвятил найму и развитию лидеров… Я убежден, что успех AlliedSignal был во многом обусловлен тем количеством времени и эмоциональной приверженности, которые я посвятил развитию лидерских качеств».
Кстати, Ларри Боссиди зашел дальше Джека Уэлча в определении «качеств личности» парней, от которых надо избавляться. Если Джек Уэлч характеризовал их как: «…воспринимали меня как угрозу…», «…улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину…», «…не добивались нужных результатов…» То у Ларри Боссиди это несколько иначе: «Некоторые наши сотрудники, пришедшие из автомобильной промышленности, не смогли управлять прибыльными бизнес-единицами. Вы должны понимать окружающую среду, из которой вы нанимаете; некоторые виды компаний лучше, чем другие, развивают лидеров». То есть Ларри Боссиди, будучи одним из самых откровенных и успешных руководителей Америки, невольно намекнул на целые отрасли, забитые менеджерами второго класса.
Развивая мысль Ларри Боссиди, я пойду еще дальше. GE и AlliedSignal — невероятно яркие и при этом исключительно редкие вспышки на общем корпоративном фоне. И если из списка S&P500 вычесть все «яркие вспышки», то что останется? S&P498 или S&P480 … S&P450? Ну сколько «ярких вспышек» вы вспомните?
Отсюда вопросы: почему сотни компаний не стали «яркими вспышками»? Что им мешало и кто не давал? В 2001 году GE выплатила Джеку Уэлчу 417 млн $! Неужели за 19 лет из тысяч топ-менеджеров так никто и не решился сделать ставку почти в полмиллиарда долларов?! У русских есть пословица: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».
Парни из GM и Toyоta Corolla
Перенесемся в 1960-е в GM. Речь пойдет об уже ставшей притчей во языцех истории. Начавшись в 60-х, она бесславно закончилась в 2018 году, когда вслед за Chrysler и Ford парни из GM объявили о прекращении производства седанов. Если бы не эти парни, в бизнес-школах по всему миру, пожалуй, нечего было бы изучать.
Изучал и я, много лет общаясь с парнями из GM, наблюдая за ними, иногда даже восхищаясь их талантом. Нет, не в GM ― в России: ведь «парни из GM» есть в любой компании мира. И всегда после «приятного общения» с ними мне не давали покоя два вопроса: что с ними не так и что ими движет? С первым вопросом (качества личности) есть некоторые сложности ― для ответа не хватит одной статьи. А вот ответ на второй вопрос мы разберем. Оценивая действия/бездействие личности (брать — давать) и результат (количество кэша в шляпе), попробуем выявить истинные цели личности (помочь слепому — себе).
Собственно, в этом вся сложность ― поверить в то, что люди, получающие семизначные оклады за рост и процветание компании, на самом деле никак не озабочены этим «ростом и процветанием». Именно поэтому львиная доля статьи о делах Джека Уэлча посвящена парням из GM. Для более легкого восприятия новости об отсутствии у парней из GM какой-либо озабоченности «ростом и процветанием» компании сформулирую их истинную цель ― «как можно дольше оставаться в занимаемом кресле».
Итак, в 60-х появилась проблема в виде небольших, экономичных и надежных «японок» и «немцев». Хочу напомнить, что у Джека Уэлча в 1981 году никаких проблем не было, но он начал перетряхивать 400-тысячную компанию. А у парней из GM появилась реальная проблема. И что они сделали? Начали разрабатывать новые модели? Бросили все силы на улучшение качества и повышение экономичности? Нет! А зачем?
Парни из GM, прихватив чемоданчик с кэшем, махнули на корпоративном самолете в Вашингтон. Перетерев с парнями из Вашингтона, проблему купировали: парни из Вашингтона «объяснили» японцам, сколько автомобилей они могут импортировать в США. А немцев прижали «куриным» налогом. Знали ли парни из GM, что это не решение проблемы, а лишь отсрочка? Конечно, знали, ведь они, как и все мы, оканчивали те же бизнес-школы. Использовали ли они эту отсрочку, чтобы перестроиться, перегруппироваться? Нет! А зачем? Ведь она позволит через 5–10 лет спокойно уйти на пенсию.
Однако тупые клиенты (мы с вами), вместо того чтобы покупать такие замечательные GM–Ford–Chrysler, записывались в двухлетние (!) очереди на покупку все тех же «японок». Шли годы. Импорт автомобилей в США с 1960 по 1970 год вырос с 5% до 23%, а доля GM упала с 50% до 40%. Все та же проблема теперь уже не тихонечко стучала в окно парней из GM, она ворвалась в их дом через проломленную стену так же, как вламывается бронемашина спецназа, и вынудила, заставила решать ее в соответствии с требованиями законов экономики.
В 1968 году, встав во весь рост, парни из GM заявили на весь мир: «Мы не страшимся честной и открытой схватки с конкурентами, мы сделаем import-killer ― машину дешевле 1800 $ и легче 900 кг!» То, что произошло дальше (поражение, покрытое позором), подробно описывает Gwynn Guilford в своей статье. Мы, конечно, задним умом все сильны, но, согласитесь, парням из GM тогда не надо было ракету для полета на Марс создавать, им надо было сделать то, что делал весь мир! То, что те же корейцы в то время начинали делать с нуля, не имея за душой ни знаний, ни опыта. Но парни из GM не стали заморачиваться. А зачем? Ведь GM не пропадет с корпоративной карты мира из-за какой-то там Vega.
К Джеку Уэлчу проблемы не стучались в окно, он не мог себе этого позволить. Его просто бесила сама мысль о том, что какая-то вшивая проблемка будет ошиваться возле его дома, да еще, угрожая, барабанить в окна. Поэтому он каждый вечер брал фонарь, ружье и выходил во двор: «…в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов».
Пять (!) лет упорной работы дали желаемый результат: срок службы трубок увеличили с 25 тысяч до 200 тысяч сканов. Прошу заметить, в отличие от задачи парней из GM, парни из GE сделали то, что никто в мире до них не делал, и, соответственно, оказались со своим продуктом там, где никто никогда не был. То есть мы с уверенностью можем сказать, что парни из GE достигли своей цели. Да черта с два! Ведь это парни из GE. Если в них стреляют из револьвера, они достают автомат Томпсона и жмут на курок до тех пор, пока в магазине не останется патронов. Как-никак бизнес ― это веселье. Еще через два года эти парни сделали трубку, которая выдерживает 500 тысяч сканов!
К 2000-м доля GM сократилась с 50% до 28% (Большая тройка закрыла более 20 заводов), а импорт автомобилей (иностранцы построили в США более 14 заводов) вырос до 34%. Toyota Corolla в 1991 году впервые получила награду от ADAC как самая надежная машина. Корейцы, начав с чистого листа, к 2000-м добились желаемого. А американский аналог Corolla так и не был создан. Парни из GM прекрасно провели все это время ― почти 40 лет! Конечно, не бесплатно, ведь семизначные оклады никто не отменял.
Даже после создания в 1983 году СП NUMMI с Toyota и получения доступа ко всем секретам главного конкурента, парни из GM продолжали прекрасно проводить время. У них и мысли не было, чтобы сделать что-то с сокращавшейся долей GM. Steve Berra, один из 16 «коммандос NUMMI», узнавших все секреты Toyota, отмечал: «Мы были готовы применить полученный опыт на других заводах GM. Но никто из руководства GM никогда не задавал нам вопросы: «Здесь есть какой-то секретный соус, что это? Как мы можем использовать его в своих интересах?» Разочарование в GM было настолько велико, что Steve Berra уволился после 20 (!) лет работы.
Вам, кстати, это увольнение («самоубийство») ничего не напоминает? Мучительно больно наблюдать за тем, как все вокруг покрывается тиной бездействия. Особенно сильно это давит и душит, когда ты точно знаешь, что и как нужно сделать, чтобы твоя компания перестала терять свою долю рынка. Это как с окурком, брошенным кем-то мимо урны: ты пытаешься его поднять, а два здоровенных парня из GM держат тебя за руки, не давая пошевелиться. Сколько парней из GE за эти годы прошли через болото GM ― известно одному Богу. А сколько из них так и не смогли реализовать свой потенциал, которым их так щедро наградил тот же Бог?..
Возможно, для кого-то это станет новостью, но в корпоративной жизни самой капиталистической страны мира деньги решают не все! Многочисленные факты «самоубийств» говорят сами за себя: некоторым из нас нужно что-то еще. То, что не измерить долларом и не компенсировать материальным вознаграждением.
Корейский эпизод ― реванш за Lordstown
Я не буду заострять внимание на начале этого эпизода: Daewoo купили за 250 млн $ в то время, когда другие покупатели предлагали от четырех до шести миллиардов. Не вспомню и о долге в 17 млрд $, который, конечно добровольно, взяли на себя парни из Сеула. Может, наши старые знакомые из Вашингтона их об этом попросили. Не важно! Парни из GM, приложив немало усилий и применив все свои таланты, провернули выгодную сделку.
Меня заинтересовало не это, а то, что происходило дальше. Вы вспомните случай, когда покупатель автомобильной компании после приобретения (поглощения, слияния) срывал логотип купленной компании и наклеивал на его место свой? Да, наверняка такие случаи были, и, возможно, в этом нет ничего зазорного ― победитель получает всё! Но меня развеселила цель, ради которой парни из GM все это затеяли.
Не сделав ничего (это за 40 (!) лет), что можно было бы предложить европейцам, парни из GM все-таки решили эту неразрешимую для них проблему. Проблему, которую все эти годы решали несчастные корейцы. План был прост, как и все гениальное: купить шустрых корейцев, прилепить на их машины свой логотип и выйти с этим продуктом на европейский рынок. То есть «сделатьполучить машину дешевле 1800 $ и легче 900 кг». И это сработало! Несколько лет GM Korea стабильно продавала более 800 тысяч машин в год.
Правда, ненадолго. С продуктом надо работать, улучшать, модернизировать, разрабатывать новый. А если ты 40 лет не мог (не хотел) работать с кучей продуктов у себя дома в США и по всему миру, то с чего вдруг что-то изменится в Корее? Поэтому в 2017 году, всего после 16 лет плавного, необременительного, оплачиваемого семизначными окладами падения, GM Korea закрыла один из четырех своих заводов, сократив продажи по итогам 2019 года до 417 226 машин.
Но самое важное, что дал нам корейский эпизод, ― это уникальная возможность оценить именно парней из GM! Ведь в Корее были и другие производители автомобилей ― Hyundai–Kia. То есть в самом начале 2000-х парни из GM и парни из Hyundai–Kia имели идентичные объекты: заводы, находившиеся в Корее, с корейскими рабочими и профсоюзами, с корейскими налогами и законодательством, с корейскими технологиями и т.д. И мы не будем учитывать глобальный 90-летний опыт и такие же глобальные финансовые и рыночные возможности парней из GM и полное отсутствие оных у парней из Hyundai–Kia.
Продажи Hyundai–Kia и GM Korea (Daewoo) в 1999–2018 гг.
Парни из Hyundai–Kia выбрали нехитрую и старую как мир стратегию повышения качества товара, предложив рынку пятилетнюю гарантию на свои автомобили. По сути, в 2000-х они сделали то же, что японцы — в 70-е годы прошлого столетия, и то, что сейчас делают парни из Китая. И если корейские парни из Hyundai–Kia так хороши, то не будет голословным и предположение о том, что корейские парни из Daewoo (GM Korea) ничуть не хуже. Ведь после приобретения Daewoo парнями из GM не изменились ни корейское трудолюбие, ни корейское усердие, ни корейское качество, ни стоимость корейской рабочей силы и т.д. Изменилось только одно ― «прокладка между рулем и педалями».
Кстати, из всех талантов парней из GM этот ― самый яркий. Ничегонеделанье (бездействие), приправленное поэтичными рассказами о глобальных экономических потрясениях, вихрях «нечестной» конкуренции, непостоянстве потребителя и т.д. В 2017 году парни из GM продали европейское подразделение Opel, которое приносило убытки 20 лет подряд! И уже через год, под управлением парней из Peugeot–Citroen, Opel показал прибыль! Как думаете, это парни из Peugeot–Citroen так круты или это парни из GM почти 20 лет были так сильно увлечены достижением своей единственной цели?
И я не делаю какого-то открытия ― это ведь так очевидно для любого внимательного наблюдателя. Парням из Opel в 2017 году улыбнулась удача ― их продали. А вот парням из Daewoo не повезло. Им придется жить с «прокладкой между рулем и педалями» еще минимум три года. По условиям той славной сделки GM не имеет права продавать Daewoo (GM Korea) до 2023 года…
GMAC, коровы, собаки и парни из GM, восставшие из ада
Продажа GMAC в 2006 году вызвала неоднозначную реакцию среди аналитиков и экспертов. Одни утверждали, что эта сделка была ошибкой: продажа самой жирной дойной коровы по определению является неверным шагом. Другие доказывали, что именно эта сделка стала катализатором последующего банкротства в 2009 году. Третьи говорили, что это была последняя, отчаянная попытка спасти GM. Четвертые убеждали, что за GMAC можно было выручить не 13 млрд $, а все 15–18 млрд $. От себя добавлю, что на современном автомобильном рынке до 80% клиентов покупают машины в кредит. Если у вас нет «придворного банка», вы лишаетесь возможности управлять отношениями с этими клиентами, теряете финансовую гибкость в работе с дистрибьюторами и отдаете миллиарды долларов прибыли банкирам. И GM сама подтвердила ошибочность продажи GMAC. Сразу после своей реинкарнации 2009 года GM в течение пяти лет (2010–2015 гг.) целенаправленно, с многомиллиардными затратами воссоздавала GMAC (теперь GM Financial). В любом случае это была плохая сделка! И все же уважаемые аналитики и эксперты ошибались. А истоком этой ошибки была их уверенность в том, что цель парней из GM ― рост и процветание компании, в которой они работают.
Но мы-то знаем их настоящую цель. И парни из GM никогда не ошибаются в таких ситуациях! Они точно знают, чего хотят, и достигают этого любыми средствами. Поэтому продажа самой жирной дойной коровы, когда свора бешеных от голода «собак» добралась уже до костей компании, была и остается единственно верным для них решением. Никаких ошибок они не допускали! Эта сделка никак не решала проблем GM, напротив, она усугубляла их! И парни из GM знали об этом. Но эта сделка давала несколько лет отсрочки. Еще несколько прекрасных лет с семизначными окладами…
И парни из GM не просто прекрасно провели это время, они еще умудрились вписать свои имена в мировую корпоративную историю, отметившись парой-тройкой уникальных достижений. Первое касается диапазонов полномочий и ответственности, которые, как известно, неделимы: там, где даются полномочия, возникает ответственность. Но парни из GM не без таланта: нарушить законы мироздания и разделить неделимое не каждому дано. Но они смогли! Скинули с себя всю ответственность и остались при этом со своими полномочиями, ну и с семизначными окладами, конечно. Это я про 50 млрд $, которые заплатили налогоплательщики США.
Второе достижение ― чистая математика. Пять лет подряд фиксировать убытки, общая сумма которых составила 88 млрд $! Уж не знаю, что здесь выделить: или длительность и стабильность процесса ― пять лет подряд (!), или общую сумму убытков ― 88 млрд $. В любом случае, если сложить эти два компонента, ни Enron, ни WorldCom, ни Lehman Brothers не дотягивают до планки, установленной парнями из GM!
Третье достижение ― узкоспециализированное, касающееся исключительно парней из GM. После корпоративной смерти в 2009 году парни из GM, во-первых, дали однозначно положительный ответ на животрепещущий вопрос «Есть ли жизнь после смерти?» Во-вторых, стали ежедневно устанавливать новые рекорды продолжительности этой самой «жизни после смерти». А самое интересное заключается в том, что мы до сих пор не знаем окончательного результата! Ведь если сегодня заглянуть в центральный офис GM, то мы наверняка отыщем там представителя той «славной» когорты — самого талантливого, самого крепко сидящего в своем кресле и с тем же семизначным окладом…
Парни из GM и Toyоta Prius ― история 2.0
Если кому-то дела давно минувших лет не внушают доверия, предлагаю отследить дела двух последних десятилетий. В 1997 году увидела свет первая Toyоta Prius. Прошло десять лет. Правительства многих стран активно субсидировали продажи гибридов. В 2008 году Toyоta отчиталась о продаже миллионного Prius. Десять лет формировался новый рынок, который уже к 2007 году стал «откусывать» от традиционного автомобильного рынка сотни тысяч клиентов.
В том же 1997 году, создав электрический EV1, парни из GM, неожиданно для всех и в первую очередь для себя, оказались там, где никто не был (впереди планеты всей!). После шести лет мучений и вложения миллиарда долларов в 2003 году они решили покинуть неизведанную территорию. Там, где никто не был, неуютно и страшно и, чтобы выжить, надо вкалывать и рисковать. На всякий случай в том же 2003 году парни из GM начали поставлять на флот свежеиспеченные гибриды Chevrolet Silverado и GMC Sierra.
Параллельно с этим и вместе со всеми нами парни из GM наблюдали за какими-то «дураками» из Tesla, которые в том же 2003 году на многочисленных презентациях рассказывали всем о своем главном «секрете»: «Пробиться на относительно маленьком рынке спортивных автомобилей будет проще. И после того, как Roadster уничтожит миф о непривлекательности электромобилей, Tesla сможет двигаться в направлении более доступных машин». И парни из GM знали об этом «секрете» (себестоимость маленького седана EV1 была 80 тысяч $). И они тоже всем об этом рассказывали: «Единственный способ, которым компания может взять на себя дополнительную стоимость гибридной системы, ― это поставить ее на более дорогой, более высокомаржинальный автомобиль, такой как picup или спортивный/коммунальный автомобиль» И в то же время заявляли: «Гибриды ― это интересный курьез, и мы сделаем некоторые из них. Но разве они имеют смысл при цене в 1,5 $ за галлон?»
Когда в 2005 году продажи Prius перевалили за 107 тысяч, парни из GM засуетились: «курьез» оказался не таким курьезным. В 2006 году, встав во весь рост, парни из GM заявили на весь мир: «Мы не страшимся честной и открытой схватки с конкурентами, мы сделаем Chevrolet Volt!» И через 40 лет после GM 512 Hybrid, через десять лет после Toyоta, через 4 года после гибридных Chevrolet Silverado и GMC Sierra парни из GM «начали» делать гибриды.
В 2007 году вышел Chevrolet Volt, а продажи «курьезного» Prius превысили 181 тысячу. Упс, рынок подрос, и у него был рачительный хозяин-икона ― Toyоta. Парни из Toyоta (GE) не ведают страха. Вкалывать и рисковать, да еще на неизведанной территории ― это ж весело! Их действия, в отличие от суеты парней из GM, были до безобразия «скучны» и предсказуемы. Не дожидаясь пика продаж Prius, парни из Toyоta стали расширять линейку гибридов и выходить на новые рынки сбыта. Поэтому, когда в 2012 году парни из GM достигли своего пика в 31 400 проданных по всему миру Chevrolet Volt, Toyоta в 90 странах мира продала 529 674 Prius и 689 426 других гибридов, всего 1 219 100 гибридов! В 38 раз больше! Смешно, правда? Оказавшись один на один со своим огромным пиком, парни из GM до сих пор смеются над трехпроцентной долей «курьеза» на рынке США. А в это время парни из Toyоta подсчитывают прибыль от 12-процентной доли гибридов в своих глобальных продажах.
В 2017 году в мире было продано 792 тысячи полностью электрических автомобилей. Toyоta, Volvo и Jaguar объявили о переходе на гибридные или полностью электрические модели. Реально оценив свой огромный пик на мировом рынке гибридов, парни из GM объявили о прекращении их выпуска и переходе на полностью электрические модели. Вдохновляющее, стратегическое решение! И как высокопарно оно звучит через 15 лет после EV1 и через 10 лет после Tesla.
Такая ошеломительная «последовательность» и «своевременность», сопровождаемая беспрецедентным разбазариванием корпоративных ресурсов, обусловлена одной отличительной чертой парней из GM ― страхом. Когда все действия и бездействие подчинены одной цели — «как можно дольше оставаться в занимаемом кресле», это становится смыслом жизни, корпоративной, конечно. И чем дольше и больше вы делаете для достижения этой цели, тем страшнее для вас становится мысль о потере своего кресла. Поэтому парни из GM никогда не идут до конца туда, где никто не был, ― страшно, а вдруг не получится? Отсюда вся эта суета и метания. Цирк да и только!
Парни из GM ― «Иллюзия обмана»
Весь этот цирк с гибридами, EV1 и Tesla скрыл от нашего внимания один нюанс. В 2007 году вышел гибридный Lexus GS 450h мощностью 350 л.с. «Священная корова» американского автопрома — пикап, по словам самих же парней из GM, имеет всего один недостаток ― огромный расход бензина: «…цены на топливо в США внезапно выстрелили с 2,10 $ до 4,50 $ за галлон… Это сильно ударило по GM. GM была (и до сих пор является, хотя и занимает меньшую долю рынка) доминирующим производителем полноразмерных внедорожников с V-образным восьмицилиндровым двигателем — это 50% рынка».
Мощность 90% пикапов укладывается в диапазон от 300 до 400 л.с. Понятно, почему парни из GM не делают гибридный пикап, но почему этого не делают парни из Toyоta?! Из той самой Toyоta, что к 2017 году продала более 10 миллионов гибридов! Из той самой Toyоta, что имеет 34 модели гибридов во всех классах, начиная от легендарных Prius и заканчивая грузовыми HINO общей массой 6,5 тонны! То есть парни из Toyоta, десятилетиями проводя целенаправленную, последовательную гибридизацию всей выпускаемой линейки автомобилей, «забыли» про самые прожорливые пикапы?!
Неужели опять, по просьбе парней из GM, парни из Вашингтона «объяснили» японцам, какие им делать пикапы? Неужели парни из GM вновь все решили за «тупых» представителей таких профессий, как водопроводчики, плотники и электрики?..
И ведь все это происходит с обновленной, восставшей из пепла за счет тех же водопроводчиков, плотников и электриков General Motors! А вспомните цирковые фокусы 2003 года с поставками гибридных пикапов на флот или 2016 года — с семьюстами Silverado, полутора тысячами Hybrid и GMC Sierra и таким же количеством Hybrid только для Калифорнии и только с «мягкими» гибридами. Да это прямо «Иллюзия обмана» какая-то! Гибридные пикапы вроде как есть, и в то же время попробуй такой купить. Чудеса! Или фокус? Дружное отступление GM, Ford, Chrysler в сегменте седанов и такой же дружный отказ Toyоta–Honda–Nissan от электропрогресса в сегменте пикапов?..
Парни из GM сегодня ― проницательный взгляд в будущее
Ни для кого не секрет, что львиная доля прибыли сегодняшней GM сосредоточена в двух сегментах рынка США ― внедорожники/кроссоверы и пикапы. Именно поэтому любые события в этих сегментах становятся для GM критически важными. В 2020 году на рынок выйдут сразу несколько компаний с полностью электрическими пикапами (Tesla, Lordstown Motors, Rivian, Nicola Motors, Bollinger Motors).
Попробуйте, положа руку на сердце, отстраненно и трезво оценить это вдохновляющее историческое решение. Что это?
Устремленный вдаль в поисках новых врагов взор яростного воина, страшащегося «смерти в постели»? Или это банда малолетних безоружных хулиганов (Tesla, Lordstown Motors, Rivian, Nicola Motors) нагнула здоровенного детину из GM, ткнув его мордой в брошенный окурок и дав пинка под зад для ускорения? Как вы оцените тот факт, что на ваш высококонкурентный рынок с огромным порогом вхождения (сотни миллионов долларов) вваливаются сразу несколько парней с улицы без знаний, опыта, ноу-хау и, получая финансирование (сотни миллионов долларов) от ваших клиентов, начинают делать продукт, который вы и любой участник вашего рынка может сделать по щелчку пальцев максимум за полгода-год. Потому что в этом продукте нет никакого ноу-хау! По крайней мере, с 2014 года, когда Tesla открыла свои патенты.
Это естественное продолжение брызжущей неистовством энергии лидера, вытекающее в такое же естественное стремление быть всегда и во всем первым? Или это громогласные словеса пугливого аутсайдера о лидерстве и яростной борьбе на переднем крае? Кто не давал парням из GM сделать полностью электрический пикап в 2003-м, 2008-м, 2010-м, 2017 году, через год после Chevrolet Volt, наконец, вместо или вместе с Chevrolet Volt? Неужели разработка рядовой модели автомобиля занимает пять лет? Именно столько времени пройдет до выхода Hummer с тех пор, как парни из «новой» GM вдруг «увидели полностью электрическое будущее».
Это стратегическое видение и взгляд в будущее? Компания Nicola Motors объявила о выходе нового пикапа Badger в 2020 году. Эта новость интересна комбинацией силовых агрегатов ― это гибрид полностью электрического двигателя и двигателя на водородных элементах. Такая комбинация показывает вариативность применения последних технологий в области нулевых выбросов CO2. Ведь парни из Парижа, Лондона, Дели, Берлина, Пекина, Осло, Амстердама, Копенгагена, Мадрида, Стокгольма и Брюсселя в своих законах о запрете бензиновых/дизельных двигателей не написали, что на замену им должны прийти именно электрические модели. Сегодня никто точно не скажет, каким именно будет наше будущее ― электрическим, водородным, водородно-электрическим или каким-либо еще. Поэтому некоторые автомобильные компании десятилетиями выпускают гибриды, серийно производят полностью электрические и водородные автомобили. То есть эти парни уже вчера обладали всеми известными технологиями нулевых выбросов. И уже сегодня завоевывают свои доли реального будущего. А для парней из GM будущее только «становится все более ясным»? Это за такое стратегическое видение и расторопность нынче платят семизначные оклады?!
В любом случае нам остается только ждать. Омерта Большой тройки разрушена «бандой хулиганов», и «священная корова» американского автопрома наконец-то повернется лицом к своим преданным, несмотря ни на что, водопроводчикам, плотникам, электрикам. И согласитесь, парни из GM все-таки красавцы! Ведь их ожидание, в отличие от нашего, оплачивается семизначными окладами. И это при том, что оклады парней из GE (Tesla, Lordstown Motors, Rivian, Nicola Motors и т.д.), реально создающих будущее, далеки от семизначных значений, а то и вовсе равны нулю или отрицательны.
Таланты и их поклонники
Нынче все ищут таланты. Самый захудалый сотрудник отдела кадров из такой же захудалой и насквозь прогнившей конторки называет себя «менеджер по поиску Талантов». Корпоративный мир спешно переклеил таблички на офисах кадровиков. Если ты все еще управляешь людьми, человеческими ресурсами или персоналом ― ты лузер! И уж, конечно, у каждого такого менеджера на столе лежит книга «Funky business: Talent makes capital dance».
Сама по себе идея замечательная ― насытить компанию талантами и затем их стараниями сделать скачок, прорыв в будущее. Я обеими руками за! Только вот незадача: весь корпоративный мир уже многие годы ищет, подбирает и оформляет в свой штат исключительно таланты. Теперь куда ни плюнь ― попадешь в талант. Однако не хватает одной маленькой детали ― результата. Спрошу еще раз: сколько за последние два десятка лет было «ярких вспышек»?
Странно! В корпоративном мире сотни объектов, подобных GE. И за годы поиска, подбора и оформления в штат исключительно талантов нигде не стрельнуло?! Может, все эти таланты талантливы как-то по-своему и мы выбираем не тех?
В криминальной истории мира есть несколько случаев, которые подчеркивают разницу потенциалов таланта, выражающуюся в цели его применения. Иногда обнаружить подделку картины известного художника удавалось лишь благодаря курьезному стечению обстоятельств: в какой-то момент времени вдруг всплывал второй экземпляр известного творения. Причем подлинность обоих экземпляров была подтверждена экспертами с мировым именем. И эксперты не были замешаны в преступной деятельности. Просто они действительно не могли определить, какой экземпляр является подделкой ― настолько искусно она была сделана.
Теперь ответьте на три вопроса:
- Кто обладает бóльшим талантом: известный художник или тот, кто способен повторить творение мастера в мельчайших деталях, включая его уникальную манеру писать, такую же уникальную, как наш почерк?
- В чем разница между этими двумя обладателями таланта, если не в качествах личности и ее целях?
- Как выбирать будете, когда эти два художника придут к вам на собеседование? Ведь в резюме у них написано одно и то же: «художник».
Представьте, что вам нужно нанять СЕО и у вас два кандидата ― невысокий, лысоватый, слегка заикающийся Джек Уэлч образца 1981 года и парень из Enron образца 1991 года. Тот самый парень, что искусно вводил в заблуждение десятки далеко не глупых людей. Тот самый парень, что организовал неформальную организацию, осуществлявшую тайные финансово-юридические операции. Тот самый парень, что обеспечил функционирование этой организации и не допустил ни одной «протечки» за все годы ее существования, в отличие от ежегодных «протечек» куда более серьезных парней из ЦРУ, КГБ, МИ5. Тот самый парень, что благодаря острому, как лезвие, уму и чувству юмора, завораживающему красноречию и искусству дипломатии не единожды пресекал попытки самых проницательных и въедливых из нас докопаться до истины ― вскрыть схему. А ведь такие попытки были как изнутри Enron, так и извне!
Так вот, сидят эти два парня под дверью вашего кабинета и ждут финального собеседования. Вы уже по три раза прочли их резюме и поняли, что в обоих написано «менеджер». Так кого бы вы выбрали после собеседования?..
Теория Большого взрыва и падающей метлы
«Большой взрыв» GE и «пузырь» dot-com ― больше не с чем сравнивать…
Как получается Большой взрыв? Кто закладывает взрывчатку и поджигает фитиль? Ответ везде один ― люди. Люди определенной породы (класса), конечно. Джек Уэлч неустанно и беспощадно увольнял парней из GM и подбирал на их место людей, подобных себе, брызжущих неистовством и энергией. Эти люди, в свою очередь, делали то же самое. Процесс небыстрый (встречает яростное сопротивление парней из GM), но неизбежный. Запуск процесса возможен только с верхнего уровня иерархии. Со временем достигается критическая точка невозврата ― масса полномочий парней из GE превышает массу полномочий парней из GM. Брызжущая неистовством энергия парней из GE вырывается наружу, вызывая Большой взрыв. В 1992 году, после десяти (!) лет и сотен тысяч уволенных, Джек Уэлч говорил: «Оглянитесь. Здесь меньше высших руководителей, чем в прошлом году. Одного уволили из-за финансовых показателей, а четырех попросили уйти, потому что они не разделяли наши ценности»
Берем метлу и карандаш. Ставим их рядом и отпускаем. Смотрим на секундомер. Карандаш упал, а метла еще парит в свободном падении некоторое время. Повторяем эксперимент, но для этого надо отправиться на лесоповал: ставим карандаш рядом с падающим деревом. Смотрим на секундомер. Разница во времени падения возрастает многократно. Всё просто: чем больше (выше) объект, тем дольше он падает. Мы (некоторые из нас) научились создавать такие грандиозные объекты, что на их падение уходят годы.
«Метла» GM ― 46 лет свободного падения (1963–2009 гг.)
Голливуд снимает об этом фильмы (Форд против Феррари). Об этом знают все: «В 1991 году я был очень обеспокоен тем, что разорю компанию. Но этого не случится. Компании гораздо более устойчивы, чем вы думаете» (Ларри Боссиди). Но парни из GM знают об этом факте лучше всех, потому что они используют его каждый день для реализации своей цели — «как можно дольше просидеть в занимаемом кресле». Только теория падающей метлы позволяет ставить такую цель. Ведь став, к примеру, CEO бакалейной лавки, вы уже через пару месяцев с горечью обнаружите, что она «упала». Отсюда нехитрая задача ― оседлать метлу повыше. И парни из GM с блеском эту задачу решают. Во всех компаниях мира. Процесс постоянный, хаотичный, быстрый и неизбежный: парни из GM, подобно саранче, лезут на вашу «метлу» со всех сторон. Точка невозврата может быть пройдена за день ― стоит только заменить на посту CEO условного Джека Уэлча на парня из GM.
Для полноты описания существующего положения дел не хватает одного ― переходного состояния равновесия. Но его нет! Отпуская карандаш, мы на какое-то мгновение фиксируем состояние покоя. Однако в реальной корпоративной жизни это невозможно, если учесть десятки факторов (порывов ветра), влияющих на компанию (конкуренты, законодательство, общая экономическая обстановка и т.д.).
Поэтому эта нехитрая модель убивает своей простотой. Если ваша компания не переживает взрывной рост и бурных изменений, значит вы падаете. А если ваша «метла» падает, значит вы окружены парнями из GM и власть над компанией находится в их руках. Эта модель не дает ответа только на один вопрос: к какому классу парней относитесь вы?
Джека Уэлча в GM!
Представляю себе, как лица некоторых из вас расплылись сейчас в довольной ухмылке. Никто не захочет пропустить вторую серию «Нейтронного Джека Уэлча», ведь теперь никто не усомнится в ее неизбежности. И заметьте, никто не будет плакать над могилами парней из GM, называя Джека Уэлча «самым жестоким боссом Америки». Ну а если вы не улыбнулись, да еще у вас вспотели ладони ― не пугайтесь! Джек Уэлч отошел от дел, и к вам он не придет.
Оглянитесь вокруг, всмотритесь в одухотворенные лица ваших коллег, начальников и подчиненных! Как думаете, это парни из GE, разбрызгивая вокруг себя сгустки энергии, творят и созидают? Или это кучка парней из GM, окутывая все вокруг паутиной интриг, тихо пробирается к своей цели?..
Добавить комментарий